利用开放的创新获得首次推动优势
人们不断要求我定义开放的创新，因此我很清楚 ，仍然围绕该主题掌握了许多混乱 ，因此我花了一些时间试图确保我们在同一页面上有关其定义的定义以及它如何最终与其他术语有关，例如人群采购 ，用户驱动的创新和创新中介。
最好将开放的创新视为可以在组织中拥抱的哲学或思想集 ，如果您从这里开始，那么您就不会错了，但是将其视为一种更正式的方式是将外部和内部创新融合在一起的方法 。正如亨利·福特（Henry Ford）曾经说过的那样：“团结起来 ，保持在一起是进步 ，共同努力就是成功”，今天我们看到了许多例子 ，在这些例子中 ，在其内部和外部网络之间建造桥梁的公司已经取得了巨大成功，例如联合利华 ，星巴克 ，飞利浦，Philips ，Mit Media Lab和Xerox Parc 。
开放创新与旧创新的旧模型形成鲜明对比 ，在该模型中，公司保留了对自己的研发知识产权的秘密控制 ，疯狂地控制了他们的研发知识产权 ，除此之外，我还看到了许多例子，在这些例子中 ，内部创新部门已经被孤立并被迫在项目上进行完全隔离的项目工作 ，因此，如果对媒体的发现却无法泄漏 ，那么竞争将无法结束该公司的公司尝试。尽管我们所有人都可以理解这种思考方式背后的原因 ，但可以说，这种封闭的创新方法减慢了创新的过程 ，在许多情况下 ，以这种方式工作的公司经常购买创新来推销过时，并失去了第一次推销的优势 ，这最终削弱了他们对他们的资本化能力并减少投资回报的能力 。不幸的是 ，对于许多这样的延误，这意味着他们没有意识到他们希望获得的利润并最终降低了他们为未来的研发工作提供资金的能力 。
另一方面 ，开放创新具有一些固有的风险 ，尤其是关于实际拥有IP的人，允许组织使用人群采购来聚集在一起，在某些情况下 ，例如联合利华 ，很快就会很快迅速地进行创新，这本身就可以加快创新过程并帮助公司提高Mover Mover优势。
尽管公司可能会陷入最初阶段使用开放创新的陷阱 ，但一旦他们获得了投入 ，他们就会提醒自己的作品，而我们可以理解为什么这可能会发生这种情况 ，这并不总是最好的方法 ，因此我主张试图在后台和执行模式期间使用开放的创新方法。
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